精选制定目标的五个原则90句文案

制定目标的五个原则

1、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。

2、看过很多的目标，其中一个很大的问题，是把很多的概念混在了年度目标里。这样，要么让目标变得比较不够明确和清晰，可实践度相差。要么，就是过于具体，陷入细节。为了更好地完成年度目标的制定工作，我们要先厘清以下几个概念：

3、制定目标的时候，既不能过于保守，也不能过于激进。(制定目标的五个原则)。

4、T(Time-constrained/Time-related)——时限性(制定目标的五个原则)。

5、——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

6、制订学习目标可以提高学习的效率与针对性，增强学习的成就感，可以及时调整学习的进程，修正学习的策略，培养良好的学习习惯，这是学生开展自主学习首先要解决的问题，否则就不可能主动地学习。学生在制订学习目标时，往往是泛泛而谈，甚至是假、大、空，不能起到应有的督促与提醒作用，在目标制订过程中除了最基本的切合自己实际原则之外，还需要注意以下几个原则。

7、所以，在确定项目目标时，通常要遵守以下这五个原则，以提高项目目标的准确性——

8、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

9、因此，在公司里，最让管理者关注的就是目标。这些目标大到战略目标，小到项目目标，都是公司为了达成业绩而设定的。无论目标大小，真正能够完成预期目标的公司并不在多数。尽管没有达成预期目标有这样或那样的原因，但其中一个重要原因，就是确定目标时，没有认真考虑确定目标的一个原则：SMART原则。

10、正确的方法应该是反过来的，也就是“快速开始、缓慢结束”。当你一接到任务就立刻开始着手做，首先草拟一个计划，每天按照计划完成一小部分。

11、自己可支配的时间是一个不可忽略的因素。以前总是觉得在体制内受各种规章制度约束，自己又严格自律，少有时间。退下来之后，在还能走得动之前，这是属于自己的时间。现在发现根本不是这么回事，老人病了，孩子需要照看了，都是刚需，都要腾出时间去做。

12、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

13、设定一个方向，有着几个重要环节：使命(MISSION)—愿景(VISION)—目标(GOAL)--目标(OBJECTIVE)--关键绩效指标(KEYPERFORMANCEINDICATOR)，关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；关于目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)，这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但常常在管理实践中，使用时，常常把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。目标(GOAL)常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标(OBJECTIVE)更细致、具体和非情感特征，目标(OBJECTIVE)是实现目标(GOAL)过程中的一部分，或至少在方向上正在前进，举个例子：目标1：我们将成公司里面最好的团队目标2：我们将在明年开发5%的新产品投放市场我相信，你已经能区分目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)了，是的，目标1是GOAL，目标2是OBJECTIVE，当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理(MBO)”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标，一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述和定义目标(OBJECTIVE)和标准(STANDARD)，这个想法就是，当员工能参与目标(GOAL)设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果，这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么，同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。1992年，RobertRogersandJohnHunter在《应用心理学》(JournalofAppliedPsychology)上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》，CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善，同时在企业绩效的其他方面也有改善，有较低承诺的企业，数字显示仅是6%。有一项研究表明，随着目标管理(MBO)的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。许多的激励理论都表明，当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响，这在19世纪60年代后期得到了研究，DrEdwinLocke在1968年发表了一文”TowardaTheoryofTaskMotivationandIncentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励，一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性(STRECHING)的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。几年后，DrGaryLatham也发现了在员工中目标的影响力，他的研究成果精确地支持了Locke的发现，目标设定与绩效之间的关系，之后，他们一起工作，并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书，在这本书里，他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性，同时，也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点，有兴趣的读者，可以去读一下这本书，收获应是丰厚的。为了能起到激励作用，目标必须：清晰挑战承诺反馈任务复杂度

14、前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

15、提升目标的难度，是很多公司一贯的做法。为了让员工能够竭尽全力实现目标，有些目标设定已经超出了可能性，变得不可实现。目标的设定的对象大多数都是普通群体，目标设定过高，“跳十跳”也够不着，那么这个目标注定无法实现，还落了一身埋怨和不满。

16、目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

17、接下来就是目标，目标就是你要在今年做到什么。这个目标要在大方向上和你的使命和愿景一致，但是要非常的明确和清晰。具体要求，下面详细展开。

18、A代表achievable(可实现的)，思考目标实现的可行性有多大？

19、衡量性，衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

20、最常见的边界条件，还是预算，就是能够到底有多少资源，能否支持目标和手段的实现。

21、换句话说，使命就像是一面旗帜，把优秀的人才吸引过来。

22、而过于激进，会导致浮夸风骤起，整个组织的心态会变得非常浮躁。而一旦到业绩呈现的时候，就会发现全盘溃败，从而军心丧失。

23、⼈应该务实⼀点！当我们建⽴了确定的理想和决⼼要达到这个⽬标时，还有⼀个值得注意的问题，它就是这个⽬标切实可⾏吗？　　不肯实际地掂量⾃⼰的能⼒，总对⾃⼰要求过⾼，总想做到最好，有时是不现实的。例如，你想成为⼀位伟⼈，可你⼜没有具备成为伟⼈的种种能⼒和实⼒，到头来，你的这个⽬标与现实条件差距太⼤，只能沦为空想。所以，确⽴⽬标时，认识到现实环境是⾮常重要的。　　

24、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

25、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。否则“今天看一会儿书”这种目标，该如何判定是否完成了呢？而“今天看几小时书”“今天看多少页书”就很容易执行和衡量了。

26、有高目标的人不一定会实现目标，但是会接近目标；没有目标的人一定不会实现目标，实现了目标也是假的。

27、制定目标的原则包括：明确性、衡量性、可完成性、实际性、时限性。

28、很多企业有公司，但却没有清晰的战略目标，要么是企业有设定的战略，却没有向下宣导分解，再其次部门也有模糊的目标却没有实施考核，目标层层分解，效果却层层递减，并且得不到管理层的重视，一切谁的错，机制不健全的错，下面就为大家分享《部门目标制定的五大原则》。

29、更重要的是大家都相信我们，为我们营造我们一定能实现这个目标的氛围。

30、计划目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)

31、很多时候，设定的目标没有实现，可能不是因为执行目标的力度不够，而是因为目标设定的太含糊，不够明确具体。

32、比如，为项目制定的目标是“完成对售后系统的全面升级”，这种没有时间限制的目标，自然效率低下，而如果制定的目标是两周之内完成，那整个项目就有了明确的工作目标。

33、MBO的一个重要概念是：企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它帮助企业实现高效运作。 由此，可以目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。

34、如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

35、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2020年5月16日之前完成某事，“2020年5月16日”就是一个确定的时间限制。如果没有时间限制，如同上面提到的制定目标没有衡量性，就无法实际执行了。

36、五个“必须”是编制“十四五”规划必须遵循的“五个基本原则”，既是我国将进入新发展阶段后推进经济社会高质量发展的方法论，也是适应新形势新情况的实践论。

37、目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

38、使制定人与验证人有统标准、清晰的可衡量的标准，切忌在目标设置中使用形容词等模糊、不可衡量的描述。

39、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

40、全会通过的《建议》，坚持立足国内和全球视野相统筹，坚持问题导向和目标导向相统坚持中长期目标和短期目标相贯通，坚持全面规划和突出重点相协调，做好“两个一百年”奋斗目标有机衔接，明确“十四五”时期经济社会发展的基本思路、主要目标以及2035年远景目标。

41、 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

42、比如，“本月要完成人事审批模块开发”，这个目标就不符合实际，不具备可达成性。

43、示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

44、前两个“必须”是改革开放以来特别是“十三五”时期我们能够保持经济社会稳中有进、稳中向好发展趋势的基本经验、基本优势、基本支撑，坚持d的全面领导、坚持和完善中国特色社会主义制度、坚持人民为中心，才能充分彰显我们的制度优势、充分激发人民的积极性创造性。

45、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

46、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

47、M代表measurable(可衡量的)，思考该用什么衡量是否实现了目标？也就是说，你定的目标最好是可观测的，客观的，而不是主观的。

48、过于保守，让大家感觉到目标的实现是理所当然。就无法激起所有人的斗志，也无法引导大家去奋斗和进步。反而可能会导致因为工作懈怠，而导致本来能够完成的目标也无法完成了。

49、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。

50、比如阿里巴巴的愿景就提出“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。

51、在部门目标设定上，可以采取自上而下分解，但根据月度的不同，也可以采取自下而上的探讨商定当月的目标，但最终决策权由直接上级与公司来决定，以保证部门目标与公司目标的统一。

52、在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

53、原则五：公司与部门负责人必须签订军令状及责任书并公众承诺。

54、　　(7)同意将采取的步骤，以收集数据确认原因或通过采取纠正措施消除原因。

55、举个简单的例子，一个对旧产品进行升级更新的项目，如果制定的目标是确定客户的忠诚度，这两者之间就不存在关联性了。

56、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。

57、只有把目标落实到每个部分，形成具体可见的数字，我们在今后实践中才有衡量的标准。

58、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。

59、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

60、比如，“为所有老客户进行优惠服务”，如果把它作为一个项目目标，就缺乏可衡量的数据，哪些人算老客户？如何优惠？这些都没有说清楚。

61、正所谓“有志之人立志长，无志之人常立志”，这个“志”就是目标。就拿我来说吧。如今在今日头条平台做自媒体，也需要制订一个切实可行的目标。

62、而预算是要自洽的。自洽的意思是，你的目标，比如收入、业务量这些，需要和你的成本、费用之间的关系要是合理的。不能出现目标很高，但是完全没有支撑目标实现的资源的情况。那个就不是实事求是的目标，而是“自嗨”了。

63、马云在2020年5月31日湖畔大学的开业演讲中曾经对使命有过非常清晰的解释。“使命是极其关键的。做任何一个企业，都必须要有方向感。使命就是你这辈子到底要什么？你有什么？放弃什么？你做这件事情的最终目的是什么？”

64、计划目标必须是可以达到的(Attainable)

65、对目标建立信仰固然重要，在建立信仰之前我们必须要有一个恰当的目标，这个目标要能够带领我们走向更大的成长平台，更高的人生境界。

66、无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

67、字节跳动的张一鸣提出过一个说法，叫做“事不过三”，就是“当前最重要须关注的事情不超过三件。”

68、——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限

69、可实现性，目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。

70、目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面我们乐观地估计了当前形势，另一方面低估了达成目标所需要的条件，比如学习资源、心理状态、环境因素等，以至于制定了了一个高于实际能力的目标。

71、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

72、好了，今天的分享到此结束，每天准时收听娜姐讲人力，与娜姐一起遇见更好的自己！明天见！

73、接到任务(或者自己设定目标任务)后，很多人通常是：到截止日期才去突击完成。这种策略属于“缓慢开始，快速结束”，这种策略看上去效率很高，实则是速度快、质量差，甚至无法完成任务。

74、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

75、目标是什么原则：首先弄明白什么目标到底是什么！

76、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。比如，如果我们把目标设定成“让客户满意”，那么这个目标就有“不明确”的嫌疑，或者这个目标传达给一个个体员工时不明确。“让客户满意”有很多种做法，比如缩短送货的时间、提高客诉处理的速度、取消自动语音服务……所以，这个目标倒不如改成“24小时提供人工服务”或“把原来的送货时间从1小时所短为45分钟”。

77、预算自洽原则：目标要落实为预算，并且要自洽

78、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。

79、接下来，我们有必要进行一一进行说一说每一个特征的含义，这对我来说是极其具有挑战性的。

80、而恰当的目标挑战度，是七成把握的目标。在这个情况下，会让所有人保持最好的状态。

81、　　(6)对最可能的原因达成一致,将它们圈出来，寻找那些重复出现的原因；

82、目标过高还会打击员工的积极性，反而降低了工作效率。现在一股脑把重重的目标压给员工，已经不合时宜了，实现目标就成了空想。倒不如把目标定的实际一点，以后再逐步成阶梯状提升目标的难度和高度，会更加激励员工的工作热情，因为成就感是激励员工积极工作的重要因素之一。

83、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。

84、目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

85、策划手段要达到目标的时候，还要考虑边界条件。所谓边界条件，就是包括了内外部环境的初始条件，也包括了整个目标实现过程中出现的限制。比如，业务的初始状态是个边界条件，业务量已经达到10亿去冲15亿，和1亿去冲15亿肯定不是一个打法。法律也是强边界条件，业务不能违法犯罪。

86、至于能有多少粉丝，有多少阅读量，不去考虑绝不现实，但不能让这些因素影响了走访与写作。反而更应该努力发表优质原创作品来影响读者和平台。因为你左右不了读者、粉丝与平台，能够做到的只提高质量保持数量，并且你的文章能够给人带来什么，使读者有所收获。

87、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。

88、有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 

89、同时，SMART原则还有另一种变体——SMARTER，前五个字母与上述原则相同，而后两个字母“E”和“R”则分别对应了单词Evaluate(评估)和Reevaluate(再评估)。